경영학원론- 전반경영자와 최고경영자

전반경영자와 최고경영자의 관계

(1) 구분의 타당성 및 의의

우리나라에서는 흔히 높은 것이 좋다는 생각에서 전략의 담당자로서 최고경영자라는 표현을 선호한다. 그러나 엄격한 의미에서 최고경영자는 경영자의 계급 또는 직위를 나타낸 표현이고, 전반경영자는 그의 역할 또는 직책을 나타낸 표현이라는 점에서 우리는 최고 경영자와 전반 경영자의 의미를 구분하여 사용할 필요가 있다.

<그림 5-2>는 경영자와 경영의 상관관계를 나타낼 뿐만 아니라 우리가 흔히 혼동하기 쉬운 최고경영자와 전반경영자의 개념을 명확히 구분해 주고 있다. <그림 5-2>에서 보는 바와 같이 최고경영자는 문자 그대로 경영자의 폭에서 최상단을 점하는 최고경영자 층을 지칭한다. 따라서 그 역할은 주로 전략을 담당하지만 관리 및 업무에 대한 것도 포함되어 있다. 이에 비해 전반경영자는 기업의 궁극적인 책임자로서 기업의 목표를 설정하고 이를 달성하기 위한 전략을 담당한다.

 

 

 

<그림 5-2> 전반경영자와 최고경영자의 역할

 

(2)위상 및 역할의 차이

1)전반경영자 (general manger)

전반경영자는 전략의 궁극적인 책임자로서 결과 및 성과에 대한 책임을 질뿐만 아니라, 전략실행에 대한 책임을 진다. 이러한 역할이 바로 전반경영자가 높은 보수를 받게 되는 이론적 근거를 제공한다.

또한 전반경영자는 조직이 설정한 목표를 달성하기 위해 한 방향으로 조직의 자원을 집중해야 한다. 이러한 집중의 방향을 제시하는 것이 바로 기업의 비전이자 중장기 전략이라고 할 수 있는데, 전반경영자는 전략이 올바로 수립되어 실행되는지에 대하여 지속적으로 관심을 기울여야 한다.

 

 

2)최고경영자 (top manager)

최고경영자와 전반경영자와의 가장 큰 차이점은 바로 전략적 과업에 대한 비중이라고 할 수 있다. 최고경영자는 전반경영자와 달리 전략에만 치우치는 것이 아니라 하부조직에 대한 관리 및 일상 업무를 모두 담당하게 된다.

 

 

3)시사점

경영자의 위상과 역할을 구분하는 이유는 다음 세 가지 내용 때문이다. 첫째, 전반경영자가 반드시 최고경영자일 필요는 없다. 조직의 규모가 커지고 경영활동 범위가 글로벌화 됨에 따라 한 사람이 다양한 역할을 모두 수행할 수는 없기 때문이다. 둘째, 환경변화가 심화됨에 따라 전반경영자의 위상강화가 필요한데, 그 이유는 환경변화에 대한 예측능력과 전략수립기능이 강화되어야 하기 때문이다. 셋째, 최고경영자와 전반경영자를 구분하는 것은 경영자의 능력에 따라 올바른 역할을 부여해야 한다는 것을 의미한다. 서로의 역할과 능력이 상이함에도 불구하고 해당 직무에 적합하지 않은 경영자가 부임되면 조직으로서도 큰 손실이 아닐 수 없다.

제2절 경영자의 역할

1.경영자의 역할

계획, 조직, 충원, 통제 등은 경영자가 수행해야 할 다양한 역할들이다. 여기서 역할(role)은 경영자의 행위에 대한 기대치라고 정의할 수 있는데, 경영자가 자신의 직무를 잘 수행하고 조직구성원들과 상호작용하기 위해서는 다음과 같은 역할이 요구된다.

 

(1)조동성 교수에 따른 경영자의 역할

1)전략수립

① 이념과 미션 (philosophy & mission)

기업이 무엇을 추구하며 어떤 시장과 고객을 대상으로 활동할 것인가를 명확히 밝혀주며, 현재와 미래에 기업이 지향하여야 할 활동에 대한 윤곽을 제시해준다. 이념과 미션은 전략수립의 시금석이라고 할 수 있으며, 수립된 전략이 기업목적에 적합한지를 판단하게 해준다.

 

 

② 경영목표 (objectives)

기업의 경영목표란 외부적으로는 고객의 만족, 제품의 성능 또는 사회적 요구의 충족과 결부되어야 하며, 내부적으로는 바람직하게 여겨지는 조직과의 성과, 예를 들어 시장점유율, 기업성장, 수익성, 현금흐름, 투자수익률, 경쟁력 등과 직결되어야 한다.

 

 

2) 전략실행

①조직화 (organizing)

조직구조는 전략에 따라 결정되며 전략이 성공적으로 수행될 수 있도록 뒷받침하는 기능을 수행한다. 특히 경영자는 전략을 수립하고 이를 실행에 옮기는데 있어 전략과 조직의 관게를 고려해야만 적합한 조직구조를 설계할 수 있게 된다.

 

 

② 동기부여 (motivation)

경영자는 종업원들에게 동기부여하기 위해서 먼저 자신의 열정과 추진력, 그리고 애사심을 보여주어 부하들의 귀감이 될 수 있도록 솔선수범해야 한다. 수립된 전략을 실행하는 과정에 많은 종업원을 참여시키고 재량권과 금전적, 신분적 보상을 공정하게 수행하여 종업원들을 동기부여 시켜야 한다.

 

 

3) 전략평가

① 평가 (evaluation)

계획된 경영목표를 제대로 달성하였는지를 객관적이고 공정한 기준에 따라 평가하는 활동은 경영자가 수행해야 할 중요한 역할 중 하나이다. 평가는 계획에 대한 실행정도를 판단하는 기준이 될 뿐만 아니라 다음 목표와 전략 수립에 중요한 근거가 된다는 점에서 의의를 지니므로, 경영자는 반드시 수립된 전략에 대한 실행결과를 평가해야 한다.

② 피드백 (feedback)

평가된 결과를 면밀히 분석하여 성공 또는 실패의 원인을 철저히 밝히고 결과에 대한 책임을 져야 한다. 또한 이를 다음 계호기 수립 시 반드시 참조하여 목표를 개선하고 전략을 수정· 변경하여야 한다.

＊피드백의 중요성

번개통신(주)에서는 2000년부터 임원들에 대하여 평가결과에 따라 보상을 차등지급하기로 결정하였는데 그 내용은 경제적 부가가치 (EVA)에 따라 스톡옵션을 부여하는 것이었다. 예를 들어 최고등급을 획득한 임원은 스톡옵션을 10,000주 부여받게 되어 있는데, 실질적으로 3년 뒤 이를 행사한다고 가정했을 때 임원 자신의 맞먹는 효과를 가져온다.

평가는 보상이라는 피드백과 연결될 때 막강한 힘을 발휘하게 된다. 이 회사는 평가결과를 금전 또는 비금전적인 피드백에만 국한시키지 않고 제도적 차원에서도 고려하고 있다. 즉, 평가결과는 차기년도의 목표설정, 전략수립 등에 반드시 반영되는데, 이는 평가결과의 피드백을 위한 촉진제가 되기도 한다.